江苏国信复合材料科技股份有限公司做的是人造革、合成革，新三板上市企业。在用勤哲 Excel 服务器之前，车间里一条线连着一条线，每个工段都有一本记录本。
公司 2016 年上了用友 U8 财务软件，又和软件商协作开发 ERP，前后做了两年，效果不理想。业务变化快，软件跟不上；提一个改动，排期就是几个月。
2018 年，公司改用勤哲 Excel 服务器，不再依赖软件公司，自己设计模板和流程。这条路的转折点不在于工具多先进，而在于“谁来改”这件事回到了公司自己手里。
一、ERP 开发了两年，车间还在用纸记
二、先想清楚要管什么：数据化、标准化、规范化
公司的质量方针只有九个字：数据化、标准化、规范化。听着像口号，落到系统里就是三条约束。
数据化，指每一笔业务都要留下可查的记录，不靠口头交接；标准化，指同一件事在不同车间用同一套字段描述；规范化，指流程该谁审就谁审，不能跳过。
业务、采购、技术、生产、品管、设备、仓储、人事后勤、财务分析，这些部门的日常都要在这套平台上跑起来。部门多，最容易出现的是各建一套表；所以第一步不是做功能，是先把权限立住。
三、权限先立住：部门、角色、用户三层
合成革企业的岗位分得细。配料工能看到配方，不代表能改配方；仓库保管员能出入库，不代表能调价格。权限如果只在“能不能登录”这一层，等于没有。
系统按部门、角色、用户三层来配。部门定范围，角色定动作，用户落到人。配方、价格、成本这类敏感数据，只有对应的角色看得见。
这一层做扎实了，后面才敢把采购、生产、财务都放进来。否则系统越全，风险越大。
图1 权限配置：部门定范围，角色定动作
四、采购走工作流，库存和资金才管得住
合成革的原料价格波动大，采购一旦失控，库存和资金两头受挤。过去材料供应上的混乱，多半不是没人管，而是没人知道单子走到了哪一步。
改成工作流之后，请购、询价、审批、到货、入库各占一个节点。谁办的、什么时候办的、卡在谁那里，系统里都看得见。
流程一清楚，采购量就有了约束。仓库有库存就不重复买，在途的算得进来，资金计划也能提前排。
图2 采购工作流：单子走到哪一步，一查就知道
五、车间记录从纸上搬到屏幕上
生产车间的记录报表原来是手写的。手写的问题不在慢，在于不可比：同一个指标，甲班写成“厚度”，乙班写成“厚”，月底汇总先要翻译一遍。
系统把每张记录表固定成模板，字段、单位、小数位都定死。工人照着填，填完即入库，月底不用再誊抄。
这一步带来的变化很实在：书写规范了，数据能直接汇总，控制标准也才有了依据。质量管理最怕“数据看起来都有，用起来对不上”。
图3 生产报表：字段定死，班班可比
六、12 个仓库，一本账，还要能先进先出
全公司 12 个仓库，原料、辅料、半成品、成品分开存放。过去各库各记一本账，库与库之间调拨靠纸条，月底对不上就只好“以盘代账”。
系统把这 12 个库放进同一套进销存：每个库独立核算，库与库之间可以调拨，调拨单两边同时记账。
合成革的树脂、基布都有批次和保质期，所以系统还支持分批管理、先进先出。哪一批先入库、该先发给哪个订单，出库时按批次走，不必靠保管员凭记忆。
图4 仓储管理：12 个库一套账，批次和先进先出都在里面
七、从客户下单到工资核算，中间不断线
技术管理模块串起的是主链条：客户下单、订单报价、订单审批、客户回传，技术部开单审卡，生产部排程组织生产，品质管控、异常分析、收率统计，最后生成各类生产报表和财务分析报表。
每一个环节的输出，都是下一个环节的输入。报价用的是核定的工艺和损耗，排程看的是订单交期和机台产能，收率统计反过来验证工艺是否稳定。
链条通到末端，绩效管理和工资核算就有了数据来源。过去算绩效要几个部门凑数，现在点几下鼠标生成表单。
图5 技术管理：从报价到排程，一条链上的节点
图6 信息共享：部门之间不再靠传文件
八、自己会改的系统，才跟得上车间
合成革的花色和工艺一年要变好几轮。今天客户要一种新纹路，明天某个工序的参数要调整。系统如果每次改动都要提需求、等排期，用不了多久就会被绕开。
这套系统由公司自己的人维护，模板和流程都能自己改。改完当天就能用，不必等版本升级。
回头看，2016 年那套 ERP 并不是买错了，而是“能不能自己动”这件事没解决。勤哲 Excel 服务器把这件事交回来了：表格还是 Excel 的样子，数据却在库里，部门之间因此第一次真正连成一个整体。
