教室里摆开十张桌子，每组五个人，桌上是同一套规则。老师宣布第一个周期开始，各组要在十分钟内定下广告投入、产能规划和报价——定完就没有回头路。
这是沙盘实战模拟的现场，全部操作都在一套勤哲 Excel 服务器搭的系统上完成。八个周期压缩在两天里，企业从注册、买设备、抢订单，一直走到资金链紧张、贴息贷款、股东追加投资。
它替代了纸面沙盘：每一组的经营数据实时进库，沙盘上的现金、存货、应收、贷款随操作即时变化，老师在讲台上就能看到十组的全貌。
最多支持十个小组同场，每组通常五人。前两个周期由老师带着走，熟悉规则；后六个周期各组独立运作，结果自己承担。
这门课存在的原因，藏在一组调研数字里：跨国公司 CEO 中约 37% 具备财务知识，而中国企业 CEO 中这一比例不超过 5%。
结果是一种尴尬的分工——做业务的人看不懂报表，做财务的人说不清业务。两边都觉得自己有理，会议开到深夜也定不下一件事。
沙盘要打破的正是这个隔阂。参与者亲手做定价、投产、借贷、贴现，每一步都会在财务结果上留下痕迹，看懂痕迹就懂了财务。
适用的人比想象中宽：需要补财务意识的业务经理与骨干、想弄懂经营的财务主管、中小企业的老板，以及财经类与经管类专业的学生。
演练的起点是一家注册资本三十万的公司。市场从计划走向竞争，客户需求频繁变化，价格战随时可能开打。
摆在每组面前的问题很具体：营销费用投多少、产能扩到多大、现金不够时借钱还是贴现、这一轮盯哪个客户群。每个选择都有代价，代价会写在下一期的报表上。
沙盘上呈现的指标有十二类：现金流量、经营场地、固定设备、产品原料、客户应收账款、银行贷款、供应商应付账款、工资、行政费用、市场推广、利息、贴息。
一个周期固定走三个阶段：先制订并实施商业计划，再参与市场竞标争取订单，最后复盘上一轮、引入新知识。三个阶段循环八次，就是八年。
老师要准备的东西不多，但每一样都影响体验。规则要讲到没有歧义，订单要按周期提前放出来，分组要尽量均衡。
订单是演练的燃料。每个周期投放的市场订单数量、价格区间、客户偏好都不一样，哪一组判断准了需求，哪一组就能拿到更好的成交条件。
分组通常五人一组，分别盯营销、生产、采购、财务和总盘。角色固定之后，内部的争论反而变成最好的学习——每个人看到的都是局部。
日常业务的顺序几乎是真实企业的缩影。先报价争订单，再按订单规划产能、买设备，钱不够就找银行，账期太长就贴现，最后交货确认收入与成本。
报价不是越低越好。报得太低抢到了单却亏钱，报得太高则颗粒无收；能不能报低，取决于设备产能和原料成本的账算不算得清。
贷款环节设计得比现实温和，但逻辑一样：额度、利息、期限三样都要权衡。特殊贷款的存在，是给现金流断裂的小组留一条生路，也让"借钱"这件事变得可讨论。
交货时收入与成本由系统自动确认，不需要人算。这一步的意义在于让参与者亲眼看到：一张订单成交，现金、存货、应收、利润四个数字同时变了。
一个周期结束，系统自动结账。资产负债表、利润表、现金流量表当场生成，格式做了简化，非财务背景的人也能读懂大意。
紧接着是预测。下一期打算投多少广告、接多少单、要不要扩产，输入之后沙盘数据实时联动，能立刻看到现金会不会断。这种"所见即所得"比讲十遍预算课都直观。
最后是互评。各组给彼此打分，评价的不只是赚了多少，还包括决策是否讲得通、分工是否清楚。分数进统计，成为竞赛结果的一部分。
勤哲里的实时看板是各组的作战地图。订单、沙盘、经营成果、市场成交、预算与实际对比，六块内容随时可查，决策前先看一眼再说话。
全局看板则把十个小组摆在一起：谁抢到了大单、谁在扩产、谁的预算执行跑偏。市场竞争的信息本来就该是公开的，知道对手在做什么，才知道自己该做什么。
老师这边只有两个动作：确认订单竞价、确认本周期全部业务结束。两个确认一按，下一周期才会开放，节奏因此始终在讲台上。
竞赛结果按四个指标排序：股东权益、下期可用现金、销售收入、总资产。前两个看回报与风险，后两个看规模与效率，第八周期的数字就是最终成绩。
但学员记住的往往不是名次。一位企业财务总监的反馈是："与其说这是财务演练，还不如说是经营演练，我从中了解到很多财务以外的东西：定价、推广、产品定位。"
一位销售经理说得更直接："原先对会计提供的财务报表，我根本不懂上面的数据是怎么来的，现在终于了解了基本框架。"
对组织者来说，这套勤哲系统的价值在于可控。规则写在模板里，数据实时进库，十组同时跑也不会乱；换一批学员，改几个参数就能重开一局。沙盘的本质是让人在安全的环境里犯错，而犯错的前提是有人把规则守得住。
